La ambición de los sistemas

Siempre he tenido la sensación de que puedo ver las cosas que están rotas. No me refiero a errores técnicos ni a fallas evidentes. Me refiero a algo mucho más silencioso: sistemas que funcionan exactamente como fueron diseñados y que, aun así, producen resultados que contradicen el propósito para el que existen. Nadie los declara rotos porque técnicamente no fallan. Cumplen sus procesos, generan resultados, producen beneficios y continúan operando durante años. Sin embargo, en algún punto del camino dejaron de servir a la razón por la que fueron creados. Lo más curioso es que, cuando eso ocurre, casi nadie cuestiona el sistema. Se cuestiona a las personas que viven dentro de él. Con el tiempo empecé a notar que muchas de las frustraciones que damos por inevitables no nacen de la incapacidad de las personas, sino de la lógica de los sistemas que las rodean. Cuando una aplicación no consigue conectar a quienes buscan una relación, solemos pensar que el problema son los usuarios. Cuando un emprendedor fracasa, asumimos que le faltó talento, disciplina o esfuerzo. Cuando un estudiante deja de aprender, concluimos que simplemente no estudió lo suficiente. Cuando una empresa deja de innovar, solemos culpar a sus empleados o a sus directivos inmediatos, como si ellos fueran los únicos responsables de una estructura que lleva años premiando la estabilidad por encima de la creatividad. Casi siempre dirigimos la mirada hacia quienes participan en el sistema, y muy pocas veces hacia el sistema mismo. Quizá lo hacemos porque resulta más sencillo pensar que las personas fallan que aceptar que una estructura completa puede estar produciendo exactamente los resultados para los que fue diseñada. Sin embargo, esa posibilidad siempre me ha parecido mucho más interesante. Si un sistema produce de manera consistente el mismo resultado, probablemente el problema no sea la gente que vive dentro de él, sino las reglas que gobiernan su funcionamiento. Cuando encuentro uno de esos sistemas, mi primera pregunta nunca es cómo mejorarlo. Mi primera pregunta es si realmente estamos resolviendo el problema correcto, o si llevamos tanto tiempo optimizando una solución que terminamos olvidando cuál era la pregunta original. Muchas veces no hace falta construir algo más eficiente. Hace falta detenerse y preguntarse si aquello que estamos perfeccionando sigue teniendo sentido.

Creo que un sistema siempre termina pareciéndose a aquello que incentiva. Los incentivos son la fuerza invisible que termina moldeando cualquier estructura. No importa cuáles hayan sido las intenciones originales de quienes la construyeron; con el tiempo, el sistema aprende a proteger aquello que garantiza su propia continuidad. Si una aplicación gana dinero mientras más tiempo pases dentro de ella, aprenderá a retenerte, aunque eso signifique alejarte de aquello que buscabas cuando decidiste utilizarla. Si una empresa recompensa únicamente los resultados del próximo trimestre, terminará sacrificando la innovación, la investigación y las decisiones que solo producen beneficios a largo plazo. Si una organización recompensa exclusivamente la productividad inmediata, terminará sacrificando la creatividad, la reflexión y la capacidad de cuestionar sus propios procesos. Los resultados nunca son un accidente. Son el reflejo exacto de las reglas que alguien decidió construir, incluso cuando esas reglas ya no representan las intenciones con las que el sistema nació. Y lo más interesante es que esas reglas suelen volverse invisibles. Con el tiempo dejamos de percibirlas como decisiones de diseño y empezamos a tratarlas como si fueran leyes naturales. Discutimos sus consecuencias, debatimos sus estadísticas e intentamos corregir sus efectos, pero rara vez nos detenemos a preguntarnos si el problema está en la arquitectura que produce todo lo demás. Esa es la pregunta que más me interesa.

Por eso no me entusiasma construir productos por el simple hecho de construirlos. Me interesa encontrar esas grietas casi imperceptibles: los puntos donde el diseño y el propósito comenzaron a alejarse hasta convertirse en cosas distintas. Me interesa entender qué incentivo provocó esa desviación, por qué nadie la cuestionó mientras ocurría y cómo podría rediseñarse el sistema para que volviera a servir a aquello para lo que alguna vez fue concebido. Claro que todo sistema necesita ser sostenible. Ninguna idea puede transformar la realidad si desaparece al poco tiempo de existir. Pero creo que la sostenibilidad nunca debería convertirse en la razón por la que un sistema existe. Cuando el mecanismo que garantiza su continuidad comienza a definir sus decisiones, el propósito original empieza a ceder terreno poco a poco. Lo que nació para servir a las personas termina pidiéndoles a las personas que sirvan al sistema. Para mí, el éxito económico —o cualquier otra forma de sostenibilidad— debería ser siempre la consecuencia de haber cumplido bien ese propósito, nunca el propósito en sí. Porque en el momento en que un sistema comienza a proteger su propio mecanismo de supervivencia por encima de la razón que le dio origen, empieza también a alejarse de aquello para lo que fue creado. Ningún sistema permanece intacto para siempre. Todos terminan enfrentándose a nuevos problemas, nuevos contextos y nuevas limitaciones. Pero sí creo que existe una diferencia enorme entre un sistema que evoluciona sin perder de vista su propósito y otro que termina sacrificándolo para proteger su propio funcionamiento. Ese momento suele pasar desapercibido. No ocurre de un día para otro, sino a través de cientos de pequeñas decisiones que, vistas de forma aislada, parecen razonables. Sin embargo, con el tiempo terminan transformando por completo la naturaleza del sistema. Lo que alguna vez fue un medio termina convirtiéndose en el objetivo. Esa inversión siempre me ha parecido una de las formas más silenciosas de fracaso.

No creo que el mundo esté roto. Creo que muchos de los sistemas que construimos sí lo están. Y si un sistema fue construido por la ambición, también puede ser reconstruido desde la visión original.